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Die Welt befindet sich im Übergang von Industrie- zur Wissensgesellschaft. Das ist z.B. daran zu erkennen, dass der Anteil der sog. „Wissensarbeiter“ von 8 % (1930) auf 25 % (2000) gestiegen ist. Dieser Megatrend führt zusammen mit Entwicklungen wie dem demografischen Wandel, dem Fachkräftemangel, der Globalisierung und der zunehmenden Projektorientierung in Organisationen dazu, dass die Entwicklung zur Lernenden Organisation, d.h. einer Organisation, die professionell mit der Ressource Wissen umgeht, ganz oben auf der Agenda von Top Management und Entscheidern steht.

Für die notwendigen Veränderungen in der Organisation ergeben sich folgende Handlungsfelder des Wissensmanagements:

1. Das Top Management muss die Prinzipien der wissensorientierten Führung in die Führungsprozesse einbringen und diese vor allem auch vorleben (Management by Example). Hierzu gehört auch, Zeit für das Lernen in allen Prozessen vorzusehen und Lernen nicht als Zeitverschwendung anzusehen.
2. Die Verantwortung für die Ressource Wissen muss auf Top Management Ebene definiert werden. Dies kann die Erweiterung bestehender Rollen (z.B. Vorstand (CEO), Vorstand Personal (CHRO)) oder neu geschaffene Rollen wie der Chief Knowledge Officer (CKO) oder der Chief Learning Officer (CLO) sein.
3. Der Strategieprozess muss so gestaltet werden, dass das gesamte Wissen der Organisation in die Strategiefindung einbezogen wird und als Ergebnis des Prozesses ein strategisches Wissensportfolio (z.B. in Form einer Wissenslandkarte) vorliegt, das relevantes von irrelevantem Wissen trennt und Fokussierung ermöglicht.
4. Die Controlling-Prozesse müssen so verändert werden, dass neben der Messung von Finanzkapital (Umsatz, Gewinn) auch intellektuelles Kapital (Humankapital, Strukturkapital, Beziehungskapital) mit in die Bewertung des Erfolgs einfließt.
5. In die Führungskräfte- bzw. Personalentwicklung (HR, Leadership Development) müssen neue Angebote wie z.B. „Wissensorientierte Führung“ für Führungskräfte und „Persönliches Wissensmanagement“ für Wissensarbeiter eingebracht und möglichst flächendeckend angewendet werden.
6. Die Schlüssel-Experten müssen mit besonderer Aufmerksamkeit bedacht werden, da von Ihnen der nachhaltige Erfolg der Organisation abhängt. Dazu gehört die Akquise (Talent Akquisition), die Betreuung (Talent Management, Talent Retention) und die Wissensbewahrung, wenn die Experten die Position wechseln bzw. die Organisation verlassen (z.B. durch Expert Debriefing).
7. Im Prozessmanagement müssen bestehende Geschäftsprozesse mit der „Wissensbrille“ durchleuchtet und ggf. neu gestaltet werden, um Prozesse der Wissensidentifikation, Wissensnutzung und Wissensbewahrung optimal zu unterstützen. Hierzu gehören insbesondere auch die Projektmanagement-Prozesse, die ein Lernen vor, in und nach dem Projekt fördern sollen (Prozessmanagement, Projektmanagement, Qualitätsmanagement).
8. Im Rahmen von Innovationsprozessen (meist in Forschung und Entwicklung, R&D) muss sichergestellt werden, dass das Wissen aller Mitarbeiter, der Kunden und der Wettbewerber in die eigenen Produkt-, Prozess- und Management-Innovationen einfließen (Stichwort Open Innovation).
9. Neben bestehenden Abteilungen und Projektteams müssen Wissensgemeinschaften (sog. Communities of Practice) als weitere Organisationsform etabliert werden, um Wissen abteilungs-, standort- und projektübergreifend zu teilen und zu entwickeln.
10. Die gesamte bestehende Infrastruktur muss auf die optimale Unterstützung der wissensintensiven Prozesse geprüft werden. Hierzu gehört sowohl die physische Infrastruktur (z.B. Büros, Gebäude, Bibliotheken), als auch die gesamte Informations- und Kommunikationstechnik (z.B. Intranet, Dateisystem, Dokumentenmanagement-System , Telefonbücher, Wikis, Weblogs, Soziale Software, Enterprise 2.0).
11. Die Unternehmenskommunikation (intern) und das Marketing (extern) müssen sich von einem meist Monolog-orientierten Ansatz zu einem offenen Dialog-Ansatz entwickeln, um notwendigen Wissensaustausch vertikal wie horizontal zu ermöglichen.

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