COGNEON Newsletter 10-11/2009

Mehr zu

Liebe Newsletter-Abonnenten,

in einer größeren nordrheinwestfälischen Zeitung wurde der Mittelstand für seine Stärke in der Bewältigung der Krise gelobt. So sagte Steffen Kinkel, Technologieexperte des Fraunhofer Instituts für System- und Innovationsforschung, dass der deutsche Mittelstand erstaunlich offensiv mit der Krise umgehe. Als ein wesentlicher Erfolgsfaktor wurde dabei die Stärke bei Produkt- und Prozessinnovationen genannt. Aber auch die Flexibilität in Organisation und Mitarbeiterqualifikation unterstützen den Erfolg. Grundsätzlich verstehen diese erfolgreichen Unternehmen es, ihre Prozesse und Ergebnisse zu relfktieren und schaffen es, aus den Erkenntnissen Veränderungsprozesse anzustoßen. Sie "lernen aktiv" und werden daher auch als Lernende Organisationen bezeichnet (s. Lernende Organisationen - Einführung). Jede Organisation kann sich zu einer Lernenden Organisation entwickeln. Daher widmen wir dem Schwerpunkt "Lessons Learned und Lernende Organisation" sowohl diesen Newsletter, als auch den nächsten Cogneon Knowledge Jam am 03.12.2009.

Außerdem in diesem Newsletter:

Wenn Sie interessante Inhalte in den Newsletter einbringen bzw. Themenvorschläge machen möchten, zögern Sie nicht, uns zu kontaktieren. Für E-Mail-Abonnenten: Sie können den Newsletter gerne auch online lesen.

Viel Spaß beim Lesen und Weiterleiten
Die Cogneon Newsletter-Redaktion

Lernende Organisation - Einführung

Organisationen, die professionell mit der Ressource Wissen umgehen, nennt man eine "Lernende Organisation" (LO). Eine Lernende Organisation ist eine Organisation mit der Fähigkeit, Wissen zu entwickeln, zu erwerben und zu (ver-)teilen sowie ihr Verhalten auf Basis neuen Wissens und neuer Einsichten zu verändern (s.a. Definition im D-A-CH Wissensmanagement Glossar). Das Konzept der LO stammt aus frühen Arbeiten im Themengebiet der Organisationsentwicklung und wurde in den 90er Jahren durch das Erscheinen des Buches 'Die Fünfte Disziplin' von Peter Senge (wieder) sehr bekannt.

Grundsätzlich geht es bei der Gestaltung von Lernenden Organisationen darum, individuelles Lernen systematisch in organisationales Lernen zu überführen, d.h. das Wissen und die Erkenntnisse von Individuen der gesamten Organisation nutzbar zu machen. Ein wichtiger Aspekt ist hierbei das Lernen im Team. Es findet statt, wenn die Mitglieder einer Gruppe in innerer Verbundenheit gemeinsam verstehen und die Ergebnisse in die Organisation zurückführen. Hier wird aus dem Team mehr als die Summe seiner Mitglieder. Dies kann anhand von verschiedenen Methoden erfolgen, z.B. After Action Reviews, Project Debriefing, Team Debriefing, Lessons Learned, Storytelling, Mikroartikel, Wikis.

After Action Review - Wenn Reflektion überlebensnotwendig ist

 (Quelle: Kompetenzsteuerung in Teams durch transaktives Wissen, Freiling, J./ Gemünden, H. G. (Hrsg.), 2007, S. 111-153)

Anfänglich waren es die Reviews von Kampfeinsätzen und Übungen bei der US Army, die dem systematischen Erfahrungsaustausch innerhalb militärischer Einheiten dienten. Ziel eines Reviews ist es, Fehler und Erfolgsfaktoren des Einsatzes für alle Mitglieder der Einheit sichtbar zu machen, Potenziale zu erkennen, Stärken auszubauen und Schwächen abzubauen. Da diese Reviews in unmittelbarer zeitlicher Nähe zu den vorangegangenen Geschehnissen erfolgen, werden sie als After Action Reviews (AAR) bezeichnet (im deutschen auch als Manöverkritik bekannt). Eindrücke und Gefühle der Beteiligten sind noch "sehr lebendig" und führen so zu einer effektiven Lerngelegenheit für alle. Dadurch wurden die AAR interessant für alle Hochleistungsteams (Feuerwehr, Rettungsdienste, OP-Teams und Spezialeinsatzkräfte der Polizei).

Diese Teams arbeiten häufig in extremen Situationen und die hohe Verlässlichkeit untereinander ist ein wesentlicher Faktor für den Teamerfolg. Die in AARs identifizierten Erfolgsmuster fließen unmittelbar in die laufende Arbeit ein, so dass das Team in die Lage versetzt wird, sich und seine Arbeit fortlaufend selbst zu korrigieren. Es kann ein Lernzyklus entstehen, aus dem heraus sich auch Teamreflexivität als Metakompetenz entwickeln kann: Die Teammitglieder erlangen dann allmählich die Fähigkeit, zum Team bzw. den aufgebauten Teamkompetenzen in kritische Distanz zu gehen, d.h. eigenes Verhalten innerhalb des Teams, angewandte Teamprozesse sowie gelebte Normen und Werte im Hinblick auf ihre Effizienz und Sinnhaftigkeit zu hinterfragen (vgl. Hoegl/Parboteeah 2006: 114 f.).

Grundsätzlich gliedert sich der AAR in vier Phasen (vgl. von der Oelsnitz/Busch 2006: 59 f.), die mit vier Fragen korrelieren:

  1. Was waren Erwartungen, Pläne und Zielstellungen? (Soll-Zustand)
  2. Was ist das reale Endergebnis und wie ist es zustande gekommen? (erreichter Ist-Zustand)
  3. Warum gibt es (keine) Abweichungen? (Ursachenanalyse)
  4. Was können wir in Zukunft besser machen und wie lassen sich unsere Lessons Learned auch auf andere Teams übertragen? (Schlussfolgerungen,Maßnahmen, Erfolgsfaktoren) 

Diese Phasen können in einer formalen Form, als Meeting mit höherem Aufwand für Planung, Organisation und Dokumentation, durchlaufen werden oder auch in einer informalen Form, indem sich die Gruppe kurz zusammensetzt. Aufgrund der Einfachheit der Methode hat sie inzwischen auch abseits des Militärs und der Hochleistungsteams Anklang gefunden und stellt einen effektive Methode dar, auf dem Weg zur Lernenden Organisation.

Zum Weiterlesen:

Mikroartikel - Lessons Learned in aller Kürze

(Quelle: Willke, Systemisches Wissensmanagement,2001: S. 113ff)

"MikroArt" nennt Hellmut Willke die Lerngeschichten, die aus seiner Sicht bei konsequenter Anwendung ein Instrument darstellen zur "kritischen Verbindung zwischen personalem und organisationalem Wissen, also zwischen dem Lernen von Personen und dem Lernen von sozialen Systemen. Mikroartikel helfen dem Wissensarbeiter, seine individuellen Lernerfahrungen, Erkentnisse, Ideen, Überlegungen etc. sinnvoll strukturiert im Karteikartenformat zu dokumentieren. Den Nutzen davon hat zunächst der Wissensarbeiter selbst. Wie leicht passiert es uns nämlich, dass wir unsere aktuelle gewonnenen Erkenntnisse mal in ein Notizbuch schreiben, mal als Blog veröffentlichen, mal in unserem persönlichen Wiki als Stichpunkte konservieren - und dann nicht mehr wissen, wo wir diese eine Idee notiert hatten (oder dass es sie überhaupt gab).

Ein einfaches Raster hilft uns, unsere Lernerfahrung für die spätere Verwendung festzuhalten:

  • Thema - Problem - headline
  • Geschichte - story line - Kontext
  • Einsichten - lessons learned
  • Folgerungen
  • Anschlussfragen

So einfach die vorgeschlagene Struktur auch ist, so schwierig ist es doch, einen guten Mikroartikel zu schreiben. Er erfordert, dass der Autor eine Lernerfahrung gemacht hat,  also Wissen generiert hat. Um diese Erfahrung in eine derart komprimierte Schriftform zu bringen, muss sich der Wissensarbeiter die Erfahrung vergegenwärtigen, ein klares Bild davon haben, sie also explizieren. Ein weiterer schwieriger Schritt (viele Experten werden das bestätigen) besteht darin, das eigene Wissen so zu formulieren, das es für andere verständlich und nachvollziehbar wird. Das ist besonders dann wichtig, wenn der Mikroartikel eben nicht nur zum persönlichen Gebrauch erstellt wird, sondern einem weiteren Personenkreis z.B. allen Projektleitern in einem Unternehmen zur Verfügung gestellt werden soll. Der Artikel muss also nicht nur lesbar, sondern auch veröffentlicht werden. Der Wert des Artikels wird daran gemessen, wie häufig er gelesen und genutzt wird. Wenn der Artikel selbst Gegenstand von Diskussion und Weiterentwicklung wird, lernt auch der Autor dazu und revidiert möglicherweise sein Wissen.

Sind diese Mikroartikel im Unternehmen für andere zugänglich und auch noch z.B. entlang der organisationalen Wissenslandkarte und Prozesslandkarte verschlagwortet, kommen die Lessons Learned automatisch in den Prozessen zu den Mitarbeitern. Somit trägt diese Form der Erfahrungsdokumentation systematisch zur kontinuierlichen Verbesserung bei. Je mehr Mitarbeiter die Praxis des Mirkoartikelschreibens anwenden, desto größer wird die Ressource, die dem Unternehmen hier zum Lernen zur Verfügung steht. Und selbst wenn mehrere Mitarbeiter die gleiche Situation in ihrem Mikroartikel beschreiben, wird jeder doch unterschiedliche Erkenntnisse ziehen und diese mit unterschiedlicher Botschaft versehen darstellen werden. Gerade im Erfassen der unterschiedlichen Sichtweisen und dem Erschließen der kollaborativen Erfahrungen liegt der Wert dieser einfachen Dokumentationsform.

Zum Weiterlesen:

Storytelling – wirklich wichtige Dinge werden erzählt

Gastbeitrag von Sigrid Hauer

Menschen lernen auf ganz unterschiedliche Art und Weise. Am besten und nachhaltigsten jedoch, wenn Emotionen im Spiel sind. Das menschliche Gedächtnis ruft die Ereignisse am leichtesten ab, die in der Erinnerung mit großen Emotionen verbunden sind.

Das können Sie ganz leicht testen:
Erinnern Sie sich an Ihre Ausbildung oder Ihr Studium.
Welches Lern-Ereignis hat bei Ihnen einen solchen Aha-Effekt ausgelöst, dass Sie sich noch heute daran erinnern?
Wenn Sie an dieses Ereignis denken, fallen Ihnen unwillkürlich wieder die Gefühle ein, mit denen die Situation damals verbunden war. Je länger Sie über die Emotionen der damaligen Situation nachdenken, umso mehr Einzelheiten von damals werden Ihnen einfallen.

In Projekt-Teams funktioniert dies ganz ähnlich:
Das Team erinnert sich schnell an gemeinsam überstandene Schwierigkeiten oder besonders schwierige Aufgaben, die gemeinsam gelöst wurden. Und in der Erinnerung sind nicht nur die Fakten interessant, sondern auch, wie sich das Team dabei gefühlt hat. Diese gemeinsamen Lern-Erfahrungen bei der Bewältigung einer Aufgabe sind oft entscheidend für den Projekterfolg. Je bewusster ein Projekt damit umgeht, umso effizienter wird es arbeiten. So paradox das klingt, wenn nur ein wenig Raum geschaffen wird, um auf emotionaler Ebene erreichte Meilensteine und überstandene Schwierigkeiten zu reflektieren, scheinen sich Projekte zu beschleunigen.

Dabei ist der Umgang mit Fehlern ein ganz wichtiger. Wie Fehler bewertet werden und wie damit umgegangen wird ist für eine erfolgreiche „Lessons Learned“ Betrachtung von Projekten sehr wichtig. Denn die Einstellung zu Fehlern entscheidet oft, ob die wieder auftreten oder ob sie als Lernchance genutzt werden, um den Fehler in Zukunft zu vermeiden. Ist jeder Fehler eine Katastrophe, die die Welt aus den Angeln hebt? Oder ist zwar ein Fehler passiert - aber es wird Verbesserungspotential sichtbar, das vorher niemand wahrnahm. Eine Gelegenheit zum Lernen. Projekte brauchen die Möglichkeit, über Fehler und daraus entstandene Situationen in Ruhe nachdenken zu dürfen. Nur so lassen sich Lösungen finden und Wiederholungen der Fehler vermeiden. Also: Mut zum Fehler.

Und hier ist die Geschichte dazu:

Am ersten Tag geht jemand eine Straße entlang. Plötzlich stürzt er in ein Loch, das sich unerwartet vor ihm auftut. Dieser Sturz ist wie ein Sterben und verzweifelt ruft er nach Hilfe. Tatsächlich kommt jemand und hilft ihm heraus.
Am zweiten Tag geht die Person die gleiche Straße entlang und wieder stürzt sie in das Loch. Sie empfindet Angst, aber sie findet einen Weg, sich selbst aus dem Loch zu befreien. Am dritten Tag geht dieser Jemand wieder die Straße entlang und stürzt erneut in das Loch – aus reiner Gewohnheit. Er ärgert sich über sich selbst und befreit sich durch die bekannte Möglichkeit. Am vierten Tag geht die Person die gleiche Straße entlang, wechselt aber vor dem Loch die Seite. Am fünften Tag wählt sie eine andere Straße.

Übrigens gibt es laut Kybernetik keine Fehler, sondern nur Feedback.

Mehr zum Thema Storytelling finden Sie unter folgenden Links:

Lessons Learned - Offene Fehlerkultur

Seit Menschen Gedenken spielen Fehler in sozialen Kontexten eine Rolle. So betonte Konfuzius: "Wer einen Fehler gemacht hat und ihn nicht korrigiert, begeht einen zweiten." Und in römischen Zeiten mahnte Cicero: "Jeder Mensch kann irren, aber nur Dummköpfe verharren im Irrtum."

In der Antike gab es auch schon Versuche der Differenzierung. So unterschied Aristoteles zwischen Unglück, Fehler und schlechtem Tun. Ein Unglück oder Unfall geschieht unvorhersehbar und ohne böse Absicht. Im Gegensatz dazu ist ein Fehler zwar vorhersehbar, geschieht aber ohne üble Absicht. Eine böse Tat hingegen ist in ihren negativen Folgen vorhersehbar und Ausdruck schlechter Absichten.

Der Begriff "Fehlerkultur" weist Nähe zu dem der "Organisationskultur" auf. Die Art und Weise, wie in einer Organisation Fehler bewertet werden und wie mit ihnen im Alltag umgegangen wird, bestimmt auch die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens entscheidend mit. Die Fehlerkultur hat dabei einen maßgeblichen Einfluss auf spezifische Aspekte wie

  • die Qualitätsstandards,
  • das Innovationspotential,
  • die Produktivität sowie die
  • Wettbewerbsfähigkeit einer Organisation.

So stimmen sämtliche Forscher und Praktiker überein, dass eine produktive Fehlerkultur die Basis für bessere Erfolge bildet. Doch wie der ideale Umgang mit Fehlern zu erfolgen habe und welche Fehlerstrategien Umsetzung finden sollen, darüber gibt es überaus kontroverse Ansichten:

  • Pädagogen bezeichnen mit einer konstruktiven Fehlerkultur einerseits ein positives Klima, in dem die Angst vorm Fehlermachen abgebaut wird und andererseits das Lernen aus Fehlern stattfindet.
  • Qualitätsmanager verstehen unter einer optimalen Fehlerkultur vor allem Fehlervermeidung - bis hin zu Null-Fehler-Programmen. Sie wollen möglichst hohe Qualität gewährleisten und die Fehlerkosten (Ausschuss, Nacharbeiten, Reklamationsbearbeitung, Wiedergutmachungskosten, Imageschäden) minimieren.
  • Innovationsmanager hingegen streben nach Neuerungen und betrachten Fehler nicht nur als unvermeidbare Begleiterscheinung bei Entwicklungsprozessen, sondern sogar als Chance. Darum treten sie für eine starke Fehlerfreundlichkeit ein und würdigen das produktive Potenzial des Fehlers.
  • Vertreter der Lernenden Organisation hingegen sprechen vor allem von Fehleroffenheit und innovativem Lernen. Sie streben eine generelle Verbesserung der organisationalen Wissensbasis ebenso an wie eine Stärkung der kollektiven Problemlösungs- und Handlungskompetenz.

Die Mitarbeiter in einer Lernenden Organisation sind sich bewusst, dass sie fehlbar sind und nicht alle Fehler abwenden können. Die Akzeptanz der eigenen Fehlbarkeit führt dazu, dass Fehler nicht als Bedrohung  und etwas Negatives gesehen werden, sondern als elementare Quelle zur Verbesserung der Organisation. Fehler werden damit zu einem zentralen Element des Organisationalen Lernens. Dabei ist es wichtig, die Erfahrungen und Erkenntnisse aus dem Fehler in die Organisation wieder zurück zu führen. Aber auch positives sollte in die Organisation zurückfließen, da solche Aspekte gerne als Selbstverständlichkeit betrachtet werden und durch die Änderung von Bedingungen (z.B. dem Weggang von Wissensträgern) plötzlich fehlen.

Dieser Transfer kann über Lessons Learned erfolgen. Hierbei wird aufgenommen, was das Ziel war, was passiert ist, warum es passierte und die Schlussfolgerung daraus. Beispiele für gute oder geprüfte Lösungsmöglichkeiten (proven practice/ good practice) können ebenfalls aufgenommen werden. Für die Speicherung der Lessons Learned bieten sich verschiedene Formate an. So können Dokumente erstellt werden, Wikis oder Blogs genutzt werden, Erfahrungsgeschichten erzählt werden oder spezifischen Softwaretools zum Einsatz kommen.

Im Fokus dabei sollte die Verteilung der Lessons Learned im Unternehmen stehen. Denn in erster Linie hat das Team die Erfahrung gesammelt und verinnerlicht, die die Lessons Learned eingestellt haben. Die Organisation muss dies aber noch tun, d.h. ein Eintrag in eine Datenbank oder das Erstellen eines Dokumentes im Projektmanagementprozess reicht nicht zur Verinnerlichung (Internalisierung) aus.

Die Philosophie bei BP (British Petroleums) lautet: "Every time we do something again, we should do it better than the last time." Somit müssen die Lessons Learned, entsprechend des Reifegrads der Organisation, in die Prozesse mit eingebunden werden und gleichzeitig von den Mitarbeitern als eine Wertsteigerung erkannt werden. Hier schließt sich der Kreis der Fehlerkultur zur Unternehmenskultur. Steht die gewünschte Fehlerkultur im Wiederspruch zur rahmengebenden Unternehmenskultur, bleibt die Entwicklung und Aktualisierung kollektiver Wissensstrukturen nur Stückwerk.

Zum Weiterlesen:

Lernende Organisation in der Praxis - ein langer Weg

Gastbeitrag von Michael Schomisch

Die Detecon International GmbH hat 1999 Wissensmanagement als strategische Notwendigkeit entdeckt - eine für die Branche späte Erkenntnis. In einem bereits im gleichen Jahr aufgesetzten Evaluierungsprojekt reiften sowohl strategischen Ziele, die in Verbindung mit Wissensmanagement angestrebt werden sollten, als auch die Formulierung einer Einführungsstrategie für ganzheitliches Wissensmanagement.
Ein klar formuliertes strategisches Ziel, war die "Lernende Organisation". Was heißt das in einem projektzentrierten, wissensintensivem Geschäftsmodell? Die Antwort und damit die konkreten strategischen Maßnahmen waren recht klar auf den Punkt zu bringen: Implementierung eines Projekt-Debriefingprozesses um die "Lessons Learned" zu bergen und der Organisation für zukünftige Projekte bereitzustellen.

Ziel erkannt und los!
Wenn Debriefing wichtig ist, dann macht es auch Sinn, diesen Teilprozess zu adeln und zum Kernprozess zu befördern. Stand Debriefing bis 2001 noch relativ unscheinbar und eher optional gemeint als Teilaufgabe der Projektdurchführung da, so war nach dem re-design Debriefing Teil des Kernprozesses direkt nach der Projektdurchführung und somit ein deutlich sichtbarer Teil der Wertschöpfungskette. Somit war auch die Verbindlichkeit klar zu erkennen und wurde durch die Benennung von klar umrissenen Outputs – den mandatory documents -  konkretisiert.

Der Projektleiter möge sich mit seinem Team zu einer Debriefing Session zusammensetzen und überlegen, welche Lessons Learned für die Projektnachwelt festgehalten werden sollen. Als Tool gab es einen strukturierten Fragebogen, der der Erfassung der Ergebnisse im Sinne eines Protokolls diente und als ein "mandatory document" im KM System Merlin abgelegt werden sollte. Weiterhin sollte abschließend die Verfügbarkeit und Qualität (Verschlagwortung) der übrigen "mandatory documents" geprüft werden. Klare Zielvorstellung der KM Verantwortlichen: Jedes Projekt hat ein komplett ausgefülltes Projektprofil, die definierten Dokumente sind alle verfügbar und über Ihre Metadaten sauber in Merlin hinterlegt. Außerdem hat das komplette Team gemeinsam das Projekt reflektiert und alle Lessons Learned niedergeschrieben und selbstverständlich alle daraus ableitbaren Maßnahmen initiiert.

Warten und wundern.
Das KM Team ist 2001 parallel zur neuen, um KM Prozesse angereicherten Prozesslandschaft, mit dem Anspruch eines Service Centers angetreten. KM als Dienstleistung war die Devise, erst geben dann nehmen unsere Taktik. Insofern haben wir die Berater in hoher Servicequalität mit allem versorgt, was Sie zur täglichen Arbeit an Informationen und Wissensbausteinen benötigen. Beschaffung von externem Content und die Vermittlung von Expertenkontakten war der Renner. Das gab es so vorher nicht und hat zum guten Ruf des KM Konzepts bei Detecon geführt. Als unsere Kunden waren die Berater hoch zufrieden, bemerkten aber mehr und mehr, dass man ja so viel Content aus unseren eigenen Projekten noch nicht finden konnte.
Das war der Zeitpunkt, sich unserer Berater als Lieferanten anzunehmen. In dieser Rolle waren sie offensichtlich noch nicht so geübt. Eine vorerst quantitative Auswertung der Debriefing Tätigkeiten zeigte einen großen Flickenteppich auf. Da fehlte einiges, obwohl es klar als Pflicht und nicht als Kür in den Prozessen verankert war.

Nur ca. 30% der Projekte waren nachweislich debrieft worden. Die Menge der verfügbaren mandatory documents war mehr als spärlich. Was war los?

Mehrere Projektleiter sagen uns, dass das alles ja echt wichtig sei, kein Zweifel. Aber, wenn man sich nicht an den Prozess hält, passiert ja nicht wirklich was, so what!

You can't improve what you don't measure!
O.k., Monitoring muss her! In einem KM Report haben wir dem Executive Bord Zahlen, Daten, Fakten aufbereitet, und zwar mit Ampeln – viel Rot, wenig Gelb und marginale Anteile von grün. Und der Clou: Verschiedene Beratereinheiten wurden miteinander verglichen. Das interne KM Benchmarking war geboren und führte zum stetigen Anstieg der quantitativen Prozess KPIs. Wo war der Haken?

Es waren viele "lass mich in Ruhe" Debriefing Dokumente dabei. Motto: Hauptsache ich habe was eingestellt und ich falle im KM Report nicht durch Lücken auf. Die Qualität der Inhalte war teilweise verdächtig spärlich. In vielen Fällen erfuhren wir, dass der Projektleiter mal eben alleine das Debriefing gemacht hat. Das war nicht Sinn der Sache. Wir hörten, dass weder Zeit noch Budget zur Verfügung stand, um eine Debriefing im definierten Sinne durchzuführen und dass es vielen Projekten gar keinen Sinn mach, ein Debriefing anzusetzen, weil de facto nichts erwähnenswertes zu erwarten war und auch nicht passiert ist.

So einfach ist es dann wohl nicht. Das waren auch Lessons Learned und zwar die des KM Teams selbst. Die KM Organisation hat gelernt und ist somit zweifelsfrei ein Teil der lernenden Organisation. Und wie war das mit den Maßnahmen, die aus den Lessons Learned abgeleitet und konsequent umgesetzt werden sollen?

Das erfahren sie in der Fortsetzung dieses Praxisberichts.

 

Interessante Wissensmanagement Veanstaltungen

Über den Cogneon Newsletter

Der Cogneon Newsletter ist ein regelmäßig kostenlos erscheinender Newsletter zu Themen rund um Wissensmanagement, Lernende Organisationen, Wissensarbeit, Wissensgesellschaft und Lebenslanges Lernen. Alle Ausgaben können Sie gerne online kommentieren.

Sie können den Cogneon Newsletter bequem auf der Startseite von cogneon.de über den Block "Cogneon Newsletter" rechts unten bestellen oder abbestellen.

Cogneon GmbH | Henkestr. 91 | D-91052 Erlangen | Fon +49 9131 616 6666 | Fax +49 9131 616 6664 | info (at) cogneon.de | www.cogneon.de

  • 3844 Aufrufe